|
二、华盛顿广场剧团：志愿者组织 华盛顿广场剧团的成立是在1915年的2月，他们的创业过程也非常谨慎，本来想租华盛顿官场附近一条街上的马厩做剧院，后来还是放弃了。改为57街和第三大道的硬纸盒剧院(Bandbox Theatre)，有三百个观众席。只租星期五和星期六两个晚上。在开始几次演出时，他们不付任何工资和版税，门票为五角。剧目主要是由剧团成员创作的独幕剧。观众看起来很喜欢，尽管剧评说他们的表演实在是太业余了。 第一个正式的演出季开始，华盛顿广场剧团就决定扩大演出规模，每星期演出七场。也就是说场租从每星期35美元上升到250美元，并增加了一些受过训练的演员，每星期工资25美元，并把票价提高到1美元。 当第一个正式的演出季快结束时，他们发现入不敷出，但观众还是非常踊跃，就决定搬到一个更大的剧场——喜剧院(Comedy)，一个离百老汇更近的剧院。剧场有七百个座位，属于舒伯特集团，每年租金32000美元，不包括剧场工作人员和设备。他们还在街对面租了办公室、排练厅和演员学校。当然，票价也提到了2美元。 华盛顿广场剧团的作风显然非常大胆，很多人都觉得剧团的负担太重了。 “他们从两手空空，没有资本金开始，意味着把自己放在了一个非常糟糕的财务困境。要么每出戏都成功，要么就是灾难。结果是必须在排练的时候就扔掉不够大众化的实验性作品——不管其文学艺术价值和知识分子气质有多重。”[4](P.122) 很多人把华盛顿剧团和普洛汶斯顿剧团相比，剧团的创始人劳伦斯·朗格纳为此辩护： “后者比起我们来，总是更为个人化的表达，结果是他们更多的是在培养剧作家，而不是培养观众——一个重要也必须的目标，一个难以达到的目标，一个值得赞扬的目标。华盛顿广场剧团试图创作出能与百老汇竞争的艺术戏剧作品，这也是一项实验。我们是为艺术戏剧和商业戏剧的斗争而战斗，要在喜剧院创作出比商业戏剧更有吸引力的艺术作品。”[4](P.122) 剧院连续办了三年，到1918年，剧团的财政已经陷入了困境，剧团只好解散。剧团主要演出的剧目都是独幕剧，在65个作品中，只有七个是完整的剧本。剧团并没有产生著名的剧作家和演员，但却培育了像埃德蒙顿·琼斯和李·西蒙森这样伟大的舞台设计大师。华盛顿广场剧团的成功，要归功于剧团的经理爱德华·古德曼(Edward Goodman)，他成功地把大量的志愿戏剧演职人员和少数拿工资的职业演员结合起来，以最低的成本在百老汇里和财大气粗的商业剧院竞争，并且取得了胜利。华盛顿广场剧团的胜利，实际上是戏剧艺术爱好者和志愿者对商业艺术的胜利。它的运作模式和后来的非营利职业戏剧的差别仍然是很大的，它仍然停留在业余与职业戏剧的中间地带。 三、戏剧协会剧团(Theatre Guild)：商业运作的艺术剧院 战后，前华盛顿广场剧团的成员成立了戏剧协会剧团，他们要建立的是一个高标准的职业剧团，不同于普洛汶斯顿和原来的华盛顿广场这两个剧团。只创作完整的戏剧和伟大的戏剧，是一个专家型的剧团。但是它的管理模式是完全商业化运作，其宗旨却是非商业的，要上演百老汇的戏剧制作人们不愿意制作的艺术戏剧。 戏剧协会剧团分为三个时期，一是加利克(Garrick)剧院时期(1919——1924)，成功地制作了多部艺术性很强，商业上也较为成功的戏，但他们梦想中的轮演制度和固定演员剧团还没有成立。 第二个时期是戏剧协会剧团的巅峰时期(1925——1929)，除了成功地创建了美国式的轮演制度外，还建立了固定的演员剧团，并且在除了纽约外的六个城市发展了季票订购观众。 第三个时期是1930年以后，是戏剧协会剧团的商业化时期，迫于经济压力，剧团的制作向百老汇商业戏剧制作方式靠拢，到1935年，戏剧协会剧团名存实亡。 1918年到1919年的冬天，一小群知识分子型的戏剧专家聚集在一起，要把艺术戏剧带给纽约有文化品味的知识分子，那个年代，纽约的文化发展已经准备了这样一批观众。剧团的董事会由六个人组成，基本上都是华盛顿广场剧团的创始人：海伦·维斯特利(Helen Westley)，美国戏剧艺术学院的研究生，她给剧团带来了演剧的天分和剧目选择时的天主教徒品味；特蕾莎·赫本(Theresa Helburn)，戏剧协会的执行总监，曾经是乔治·贝克的“英语-47”工作室的学员，同时还时一个著名戏剧杂志的撰稿人；菲利普·摩勒(Philip Moeller)，哥伦比亚大学毕业，是戏剧协会剧团的艺术总监；劳伦斯·朗格纳(Lawrence Langner)，国际版权法专家和剧作家，他对戏剧协会剧团的贡献是建立永久性剧团和演员剧团的观点和卓越的组织管理能力；李·西蒙森(Lee Simonson)，是大家熟悉的一代舞台设计大师，哈佛大学毕业，也是“英语-47”工作室的学员，在华盛顿广场剧团开始舞台设计生涯；莫里斯·维特海姆(Maurice Wertheim)，哈佛大学毕业，也曾经是“英语-47”的学员，一个成功的银行家，是戏剧协会剧团管理和运作的关键人物，董事会主席，他坚持剧团不要建立捐赠基金会，使得该剧团成为美国戏剧历史上最有意义和影响的自负盈亏的剧团。 他们把这个戏剧组织起名为戏剧协会剧团，是为了表明他们对以中世纪手工艺协会所代表的艺术工匠精神的尊敬和自豪。而且他们还决定，戏剧协会剧团的经营是完全民主化的，所有艺术的、管理的和制作上的决策都要经过集体充分的讨论后表决通过，甚至观众也享有民主权利，实行季票订购制度。 1919年，剧团租下了位于纽约西35街的加利克剧院，有600多个座位，舞台和观众席距离很近，保持着一种亲密感。加利克·戴维是英国演员，剧场经理，因在当时最早出演莎士比亚剧而闻名，该剧院是为纪念他而命名。第一个戏剧季总是充满了艰辛和戏剧性。刚开始，李·西蒙森想筹集4万美元后再开幕，但其他人不想再等了，他们每人出了500美元，再从季票订购观众那里得到了474美元，剧团就这样开始了。演员的工资是每星期25美元。第一个戏《黑暗的势力》，制作成本是1100美元，演出效果不好，每个星期劳伦斯要拿出500美元填补亏空。由于剧团向季票订购观众承诺了两出戏，所以必须制作第二个戏，而恰恰是这个戏不仅挽救了戏剧协会剧团，而且使它一下子出了名。戏剧协会剧团的《约翰·弗格森》和后来普洛汶斯顿剧团的《琼斯皇》一样，迅速在纽约走红。结果带来的问题同样是，要不要把这出戏送到百老汇去。 把戏送到百老汇长期演出，自然能得到一大笔收入，但是却不可能建立固定的演员剧团，下一个戏剧季的演出必须招募新的演员，很显然，这是艺术对商业的妥协。可是，有了这笔钱，就可以弥补以后演出的损失，可以让戏剧协会剧团继续生存下去。大家最后选择了去百老汇。该出投入只有894美元的戏，为戏剧协会剧团带来了4万美元的收入。 有了这笔钱，在以后的几年内，戏剧协会剧团上演了多出艺术戏剧，其中有萧伯纳的《伤心之家》、《圣人琼》，易卜生的《培尔·金特》，赖斯的《加算机》，托勒的《人和群众》等。订票观众人数也稳步上升，1921年为1300人，1922年为6000人，1923年为12000人。而且剧团继续把成功的演出送到百老汇去，有段时间，除了加利克剧院外，戏剧协会同时还有三台戏在其他剧院上演。而经济上，戏剧协会剧团的每个戏剧季总是有两三个戏是亏本的，也会有两三个戏是赚钱的，基本上能保持收支平衡。如1920年，当列夫·托尔斯泰的《黑暗的势力》演出完毕，银行里就只剩下200美元了，《约翰·弗格森》带来的收益全部都填补了账上的亏空。1922年，萧伯纳的《回到玛士撒拉》损失了2万美元。即使是比较好的1924年的戏剧季，剧团账上也只有1000美元制作启动经费。但是，戏剧协会剧团的第一个时期向世人证明，在商业戏剧的腹地百老汇，艺术戏剧照样也能生存。 不过，剧团理想中的固定的演员剧团和剧目轮演制度却没有建立起来。1923年，斯坦尼斯拉夫斯基和莫斯科剧院访问了纽约，斯坦尼在观看了戏剧协会剧团的《培尔·金特》后认为，演出比较肤浅，其原因就是缺少一个固定的演员剧团。戏剧协会剧团下定决心要建立一个演员剧团。他们认为，要建立演员剧团，必须要有一个更好更大的剧院，才能容得下象《培尔·金特》这样的戏。他们于是决定造一个新剧院。由乔治·贝克等人自愿成立公民委员会，向人们发售股票，筹集建造剧院的资金。原来想筹集50万美元，但没想到卖掉了60万美元的股票。 新的剧院——协会剧院的建造成本最终超过了2百万美元。戏剧协会剧团每年的运作费用现在有三大部分，一部分是正常的戏剧制作费用，一部分是还银行建筑贷款的按揭，一部分是股票的利息费用。戏剧协会在财务上基本上能维持平衡。因为在这个能容纳933个观众的新剧院建好以后，季票观众迅速增长，1926年达到了2万人，戏剧制作费用应该不成问题。 1925年到1929年，是戏剧协会剧团最辉煌的岁月。它的成功大概有三个方面： 一是戏剧制作艺术和能力的提高。协会剧院简单的意大利式外墙内，是一个建立在一层和二层高度之间的观众厅，这样可以避免外来的和门厅的噪音。舞台的设计拉近了观众和演员的距离，舞台的空间也很大，足以满足当地艺术戏剧的需要。 二是建立了固定演员剧团和独特的轮演制度。欧洲的轮演制度是每天都要换一出戏，但是这对戏剧协会剧团而言实在是太奢侈了。董事会决定进行妥协，开始的时候决定一个演员剧团，排练两个剧目，一个星期轮换一次。这样有很多优点：1、比较节省劳动力成本，演员每个人都在两出戏有表演，比一出戏一群不同的演员要经济；2、演员也不会因为老是演同一出戏而表演僵硬；3、两出戏中较弱的一出可以得到更多的演出机会，如果在百老汇体制下，弱的戏就不可能演那么久；4、有些好的演员在一出戏里演了不重要的角色，在另一出戏里又可以出演主角；5、每星期轮换一次当然也节省了布景的费用。 不过，后来董事会作出了更大胆的决策，决定四出戏轮流在两个剧院演出，一个剧院是协会剧院，另一个叫金色剧院。这样演出季的安排则可以更为灵活。比如，如果有四出戏，那么演员剧团的演员们更容易找到适合自己的角色；成功的戏也有机会在一个剧院内上演的时间长一点，因为还有另外一个剧院，所以也不会影响剧团向季票订购观众提供承诺的新戏。这就是轮演制度和百老汇的连续演出制度的混合。 然而这一妥协看起来非常精明，但是却太过复杂，实施起来常常遇到困难。 比如在1926——1927这一演出季，第一个作品演出失败，协会剧团就决定不把它放进轮演剧目中。但后来的《匹克梅梁》却很成功，接下去的西德尼·霍华德的两个戏，在金色剧院都非常叫座，两个戏就于是在金色剧院开始轮演。1927年1月，《卡拉马佐夫兄弟》和《匹克梅梁》开始在协会剧院轮演。由于四个戏同时轮番演出，如果安排的巧妙的确可以充分发挥演员的能力，从而提高演出的经济效益。其中有两个演员，他们只在霍华德的一个戏里有角色，那就可以在空下来的一个星期内到另外一个剧院上演《卡拉马佐夫兄弟》。而另外一个演员，在金色剧院的一个戏里有角色，但在霍华德的另一个戏里没有角色，她就可以抽空到协会剧院或加利克剧院演出日场新戏。这样的安排当然非常复杂，甚至令人困惑，演员也的确经常弄错了今天该到哪个剧院演出，该演哪一出戏，但毕竟，这是经济压力下的艺术所作的妥协。 但是，到下一个戏剧季的时候，这一套办法就不管用了。因为第一个戏全部是黑人角色，所以根本没有办法和其他戏轮演。奥尼尔的《奇异的插曲》，演出时间长达5个小时，并且引起了轰动，协会剧团就一直采用百老汇的方式，长期上演了一年半时间，在这个戏上赚了30万美元。显然，这个戏剧季的轮演没能实现。 而在1928——1929这一演出季，一开始就有两个戏没有打响，后来的一出戏虽然非常成功，但却全部是男性角色，也没办法参加轮演。 四个戏在两个剧院轮演，这就要求每个戏剧季有四个成功的戏，而且演员结构都应该互相相容和互补，但这就存在一个很大的问题，剧团应该按照演员来选剧目，还是按照其艺术原则来选戏。很显然，戏剧协会剧团选择了按照艺术原则来选择戏，最后只好抛弃轮演制。但又因为经济压力，让那些成功的戏以百老汇的方式连续上演，使得固定演员剧团制度也不能确立，扼杀了剧团未来的艺术创造力。最终汇入了百老汇，只不过是百老汇商业戏剧中较为艺术化的一种而已。 1930年以后的演出季，戏剧协会剧团的剧目都惨遭失败，剧团随即人心涣散。剩下来的剧团管理和运作和商业戏剧无异。 戏剧协会剧团在管理和运作的过程中离它的出发点越来越远，这是必然的。试图以商业运作的方式上演艺术戏剧，在先天上剧团就比普洛汶斯顿剧团更重视观众。 剧团董事会主席莫里斯·维特海姆认为，剧团的活力在于： “我不是说剧院不应该引领大众，它应该。但为了知道大多数人到底在想什么，什么思想对他们至关重要——而不仅仅对你——所以我觉得这样才能不断地把票卖给他们；这样我们就会经历那创造出能抓住观众的深深的快乐，同样也会体会到剧院空空的绝望。我并不否认纯粹实验的戏剧有存在的必要，它应该由一批捐赠者支持，坚持制作由艺术家选择的作品，不管公众是不是愿意来看。当然，通过这样的运动，新的剧作家和演员会不断被发现。但我以为，这样的戏剧组织是很特别的，影响力也有限。这并不是说戏剧协会剧团更有价值，这只不过是两码事。”[5](P.173) 所以普洛汶斯顿有理由拒绝扩张，但戏剧协会没有。而且因为经济压力，他们首先想到的是生存，要从水里冒上来透口气。协会的扩张带来了巨大的财务负担。当协会放弃了和商业剧院经济结构所有的不同以后，还怎么能期望它和商业剧院有所区别呢？ 而且，当商业剧院的经理们发现艺术戏剧实际上也可以赚钱时，他们也开始生产艺术戏剧产品。协会的成就只不过是证明，通过商业操作也可以上演艺术戏剧，他们证明了这一点，百老汇的商人们便紧跟而上，也许这就是戏剧协会剧院最大的贡献吧。 (责任编辑：admin) |